L'IRA a été handicapée par un déploiement lent, selon un nouveau rapport de membres de l'équipe Biden.

La mise en œuvre de la loi sur la réduction de l'inflation et de la loi bipartisane sur les infrastructures a souffert d'objectifs confus, et les projets ont mis trop de temps à se concrétiser sous l'administration Biden, selon un rapport d'octobre d'anciens employés du ministère de l'Énergie qui ont interrogé plus de 80 de leurs anciens collègues sur le sujet.

Le déploiement lent a fait que « la théorie politique qui animait l’approche de l’administration [Biden] — selon laquelle le développement économique généré par les projets et les industries d’énergie propre créerait une coalition bipartite durable — n’a jamais été véritablement mise à l’épreuve », et l’administration Trump a pu récupérer une grande partie du financement associé, indique le rapport.

« Les programmes tentaient souvent de satisfaire simultanément plusieurs objectifs : décarbonation, relocalisation de la production, main-d’œuvre, équité et sécurité nationale », indique le rapport. « Cette superposition des priorités a brouillé les mandats et ralenti l’action. Cela s’est avéré particulièrement problématique pour les exigences qui allaient à l’encontre des réalités du secteur énergétique (par exemple, les exigences irréalisables du programme « Build America Buy America » pour chaque composante ; les exigences syndicales pour les projets de transport d’électricité dans des régions où la main-d’œuvre syndiquée n’existait pas). »

Le rapport a été rédigé par Ramsey Fahs, ancien conseiller politique au sein du ministère de l'Énergie ; Louise White, ancienne consultante principale au sein du Bureau des programmes de prêts et du Bureau des transitions technologiques du ministère de l'Énergie ; et Alan Propp, qui a d'abord travaillé comme consultant principal en stratégie au sein du Bureau des programmes de prêts du ministère de l'Énergie, puis comme chef de cabinet adjoint au sein de sa Division de l'analyse et de la structuration des prêts. Tous trois ont quitté le ministère en janvier.

Les auteurs indiquent avoir interrogé plus de 80 « personnes nommées à des postes politiques et des fonctionnaires de carrière qui étaient au cœur de la mise en œuvre, en se concentrant principalement sur les bureaux d'infrastructure » au sein du DOE, et notent que les entretiens « ne sont pas exhaustifs et que les personnes interrogées ont parfois rapporté des informations contradictoires ou des expériences divergentes ».

Cependant, les personnes interrogées semblaient s'accorder sur le fait que la mise en œuvre de l'IRA et de la BIL était entravée par des priorités confuses, ainsi que par un manque de hiérarchie claire dans la prise de décision.

Le rapport cite des personnes interrogées qui déclarent : « Il y avait beaucoup trop de cuisiniers dans la cuisine [à la Maison Blanche] », et « Le ministère de l'Énergie a essayé de résoudre les inégalités structurelles par le biais des infrastructures de réseau, ce qui était un objectif irréaliste », et que « Les gens ont surestimé le risque d'agir et grandement sous-estimé le risque de ne pas agir. »

« Les exigences du "Made in America" ​​ont été un véritable défi. Personne ne voulait faire ce choix… ce qui a tout retardé. Il fallait absolument trancher et passer à autre chose », a déclaré un des interviewés.

Le rapport attribue une partie du parti pris de l'administration contre le risque à la faillite en 2011 du fabricant de cellules solaires à couches minces Solyndra, qui n'a pas pu rembourser un prêt de 535 millions de dollars garanti par le ministère de l'Énergie de l'administration Obama.

« Après Solyndra, les cicatrices… signifiaient qu’il y avait 50 façons différentes de tuer un projet et peu de façons de le mener à bien », a déclaré un des interviewés.

Le rapport note toutefois que le « spectre de Solyndra » planait davantage dans d'autres bureaux du DOE que dans celui de LPO, qui avait accordé le prêt.

« Les personnes interrogées ont également noté une approche plus éclairée de la gestion des risques au sein du LPO que dans les services homologues », indique le rapport. « Cela s'explique en grande partie par les importantes améliorations mises en œuvre par le bureau après l'affaire Solyndra et par la volonté de la haute direction du LPO de définir et de formaliser son appétit pour le risque et son approche – un modèle de compréhension des risques plus abouti que dans d'autres services gouvernementaux. »

Le rapport suggère des pistes pour qu'une future administration engagée dans le déploiement des énergies propres puisse surmonter les obstacles rencontrés par l'administration Biden, notamment en mettant l'accent sur une orientation et une responsabilisation à court terme, en créant une culture de « rapidité et de décision », en établissant des modèles et des processus d'attribution plus efficaces et en tirant parti de « l'ensemble des outils fédéraux ».

« L’administration actuelle a donné un exemple de ce à quoi pourrait ressembler une approche plus globale », indique le rapport. « Son récent accord avec le fournisseur de terres rares MP Materials – dans lequel le gouvernement a combiné une participation au capital, des prêts, des bons de souscription et un accord de prix plancher et d’approvisionnement sur 10 ans pour l’usine de l’entreprise – montre comment un pouvoir exécutif suffisamment motivé peut réduire considérablement les risques liés au déploiement dans un secteur clé. »