Pedrini (Altis): Dzięki złagodzeniu presji regulacyjnej zrównoważony rozwój staje się świadomym wyborem.

W miarę jak Europa dąży do uproszczenia ram regulacyjnych dotyczących zrównoważonego rozwoju, przedsiębiorstwa wahają się między chaosem operacyjnym a ponownym odkryciem autonomii decyzyjnej. Sytuacja ta ma miejsce w kontekście największego w historii projektu regulacyjnego w zakresie ochrony środowiska, kwestii społecznych i ładu korporacyjnego, obejmującego szereg dyrektyw i norm (od CSRD po CSDDD ), które zmieniają krajobraz sprawozdawczości korporacyjnej i społecznej odpowiedzialności.

W tej fazie „łagodzenia regulacji” paradoksalny efekt grozi impasem. Europejskie przepisy dotyczące zrównoważonego rozwoju, mające na celu przyspieszenie pilnej transformacji, obecnie grożą inercją, zwłaszcza wśród małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP), wciąż zdezorientowanych ciągłymi zmianami w przepisach. Raportowanie ESG, które w wielu przypadkach zbiega się z początkiem głębszej zmiany organizacyjnej, jest odkładane do czasu wyjaśnienia sytuacji.

Ale co się dzieje, gdy presja regulacyjna słabnie? Matteo Pedrini, dyrektor ALTIS Graduate School of Sustainable Management, wyjaśnia, że ​​„zrównoważony rozwój to przede wszystkim proces zmian”. Nie chodzi tylko o dostosowanie się do wymogów, ale o rzeczywistą integrację wymiaru środowiskowego, społecznego i zarządzania z modelem biznesowym. To właśnie na tym etapie bardziej świadome firmy mogą coś zmienić, demonstrując wiarę w zrównoważony rozwój nie z poczucia obowiązku, ale jako strategiczną wizję.

Europa dokonuje przeglądu swoich przepisów dotyczących zrównoważonego rozwoju, aby je uprościć i zmniejszyć wymagania. Jaki wpływ może mieć trwające luzowanie przepisów?

Widzę dwa różne skutki. Jeden, który ujawni się w perspektywie krótkoterminowej, i drugi, który pojawi się w perspektywie średnio- i długoterminowej. Obecnie panuje ogromne zamieszanie, ponieważ brak jasności przepisów powoduje powszechny impas, szczególnie wśród mniejszych firm. W obliczu niezdefiniowanych przepisów – pomyślmy na przykład o raportowaniu, którego ostateczna forma jest wciąż niejasna, ponieważ standardy zostaną znacząco zmienione – najczęstszą reakcją jest: poczekajmy.

Ale czekanie oznacza odroczenie uruchomienia niezbędnego procesu zmian, ponieważ w obszarze zrównoważonego rozwoju przygotowanie raportu zazwyczaj zbiega się z początkiem transformacji organizacyjnej. Oznacza to, że wiele firm, tkwiąc w niepewności, ryzykuje, że przez dwa lata nic nie zrobi.

W perspektywie średnio- i długoterminowej redukcja regulacji ponownie stawia w centrum uwagi menedżerów i przedsiębiorców, wymagając od nich samodzielnego decydowania, jak i ile inwestować w zrównoważony rozwój. Szczególnie w organizacjach mniej dojrzałych w tym obszarze, presja regulacyjna często prowadziła do nieporozumień co do funkcji niektórych narzędzi. Elementy przeznaczone do raportowania były błędnie interpretowane jako podstawa budowania strategii zrównoważonego rozwoju. Przykładem jest macierz podwójnej istotności, przyjęta przez wiele firm jako jedyne narzędzie planowania strategicznego w zakresie zrównoważonego rozwoju, podczas gdy w rzeczywistości służy ona przede wszystkim spełnieniu wymogów przejrzystości. Przydatna, owszem, ale tylko jako część szerszego i bardziej złożonego procesu decyzyjnego opartego na intensywnym i ciągłym zaangażowaniu interesariuszy.

Większa swoboda, która z tego wynika, pozwoli nam powrócić do tego, co działo się w przeszłości: firmy prawdziwie zaangażowane w zrównoważony rozwój będą mogły się wyróżnić i przekazać poczucie odmienności w oczach interesariuszy. Z kolei te, które zawsze postrzegały zrównoważony rozwój jedynie jako obowiązek regulacyjny, będą skłonne powrócić do swojego pierwotnego statusu, pozbawionego istotnych wyróżników.

Czy brak tolerancji wobec wielu obowiązków regulacyjnych ESG wynika być może z pewnych błędów w sposobie wdrażania europejskiej polityki ekologicznej?

Rola decydentów w kształtowaniu polityki jest złożona, a w kontekście zrównoważonego rozwoju staje się jeszcze bardziej złożona. Zrównoważony rozwój wynika z połączenia trzech ściśle powiązanych ze sobą elementów: społecznego, ekonomicznego i środowiskowego. Działanie w oparciu o jeden z tych elementów nieuchronnie wpływa na pozostałe. Z tego powodu przyjęcie skutecznej polityki nie jest proste, a ryzyko wprowadzenia niewłaściwych środków jest realne.

Problem pogłębia się, gdy takie polityki są opracowywane bez szerokiego zaangażowania interesariuszy. Było to po części jednym z ograniczeń europejskiego podejścia, które w wielu przypadkach było silnie odgórne i słabo zorientowane na dialog z przedsiębiorstwami. Doprowadziło to do decyzji, które miały na celu wymuszenie przyspieszenia w niektórych sektorach, które nie były jeszcze gotowe na jego wdrożenie. Doskonałym przykładem jest przemysł motoryzacyjny.

Problemem nie była sama nadmierna liczba przepisów – zatwierdzonych przepisów nie było tak wiele, jak można by przypuszczać – ale raczej sama złożoność wprowadzanych systemów. Niektóre przepisy były trudne do wdrożenia.

Weźmy na przykład Dyrektywę w sprawie należytej staranności w zakresie zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw (Corporate Sustainability Due Diligence, CSDDD). W pierwotnej formie byłaby ona praktycznie niewykonalna dla wielu firm. Nie było jasne, którzy i ilu dostawców należy poddać audytowi, ani jak to zrobić. Ryzyko polegało na tym, że monitorowani byliby dostawcy, którzy byliby całkowicie marginalni dla firmy, co wiązałoby się z nieproporcjonalnymi kosztami i złożonością operacyjną. Można też rozważyć kontrolę łańcucha dostaw w krajach rozwijających się lub audyty zgodności z prawami człowieka, których przeprowadzenie jest niezwykle trudne.

Nowe motto brzmi: „zrównoważony rozwój oznacza konkurencyjność”. Ale czy na pewno tak jest?

Moim zdaniem, pierwsze pytanie, które należy zadać, brzmi: czy naprawdę jest ktoś, menedżer czy akcjonariusz, kto chce posiadać lub zarządzać niezrównoważoną firmą? Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, to mamy fundamentalny problem.

Ponieważ bycie zrównoważonym oznacza, że ​​firma może przetrwać w czasie. A aby utrzymać działalność przez lata, nie wystarczy, aby firma miała zdrowy stosunek kosztów do przychodów i odpowiedni zwrot z inwestycji; potrzebne jest również zaangażowanie interesariuszy, takich jak pracownicy, dostawcy, lokalne społeczności i instytucje. Bez tej równowagi firma utknie w martwym punkcie.

Dlatego dbałość o zrównoważony rozwój jest warunkiem koniecznym przetrwania firmy. W związku z tym zasadne jest pytanie, jaki poziom inwestycji w zrównoważony rozwój powinien być. Nie ma nic złego w tym, że firma wybiera inwestycje ukierunkowane, tak jak słuszne może być inwestowanie szeroko zakrojone. Zależy to od sektora, otoczenia konkurencyjnego i konkretnej sytuacji firmy. Należy jednak pamiętać, że inwestowanie w zrównoważony rozwój często wiąże się z dodatkowymi kosztami, na które klienci nie zawsze są gotowi się zgodzić, a potrzeba zapewnienia stabilności gospodarczej wymusza stopniowe inwestowanie.

Co więc zrobić?

Zrównoważony rozwój należy postrzegać jako podróż, dlatego sensowne jest stosowanie stopniowych podejść, zaczynając od inicjatyw zgodnych z korzyściami ekonomicznymi i zrównoważonym rozwojem. Klasycznym przykładem jest efektywność energetyczna, gdzie oszczędności często łączą się z pozytywnym wpływem na środowisko. Stamtąd zaangażowanie można stopniowo rozszerzyć na inne obszary, w miarę pojawiania się przewag konkurencyjnych. Jednak zrównoważony rozwój nie zawsze jest przewagą konkurencyjną. W niektórych sektorach, takich jak surowcowy, produkty są niezróżnicowane, a cena jest często jedyną zmienną. Mimo to istnieją interesujące wyjątki. Niektórym firmom stalowym udało się wyróżnić dzięki zrównoważonemu rozwojowi w sektorze zazwyczaj uważanym za surowiec, takim jak stal. Przyjęły one kompleksową strategię zrównoważonego rozwoju, która przekształciła ich model biznesowy: gospodarkę o obiegu zamkniętym, wykorzystanie elektrycznych pieców łukowych zasilanych ze źródeł odnawialnych, a nawet ponowne wykorzystanie nadmiaru ciepła do hodowli jesiotra.

Fakt, że nagrody inwestycyjne i cele zrównoważonego rozwoju są realizowane w dłuższej perspektywie, rodzi problem związany z faktem, że na wielu rynkach decyzje podejmują menedżerowie lub inwestorzy, którzy myślą wyłącznie krótkoterminowo. Jak można przezwyciężyć te problemy?

Kolejnym problemem jest rozbieżność między interesami właścicieli, tj. akcjonariuszy, a interesami kadry zarządzającej. Zarząd często myli cel akcjonariuszy, którym nie jest po prostu generowanie zysku, ale zapewnienie wzrostu wartości firmy w czasie. Właściciele firm są naturalnie zainteresowani długoterminową wizją, zrównoważonymi wynikami ekonomicznymi i stopniowym wzrostem wartości firmy w czasie. Jednak równowaga ta może zostać zachwiana przez obecność inwestorów nastawionych na krótkoterminowe inwestycje.

Rozwiązaniem jest wprowadzenie solidnych systemów zarządzania i motywacji, które będą sprzyjać długoterminowej zgodności interesów zarządu z interesami akcjonariuszy i innych interesariuszy.

W jaki sposób firma może wykorzystać zrównoważony rozwój jako dźwignię tworzenia wartości i innowacji?

To najtrudniejszy aspekt zrównoważonego rozwoju. Sprawienie, by zrównoważony rozwój stał się motorem innowacji, jest skomplikowane, ponieważ wymaga wielu składników i zasobów. Pierwszym krokiem jest stworzenie kultury zrównoważonego rozwoju w całej firmie.

Nie możemy już myśleć w tradycyjny sposób, w którym innowacje są scentralizowane i centralnie podejmowane. To przestarzały model. Innowacje muszą być rozproszone; muszą mieć możliwość wyłaniania się z jednostek w organizacji. Potrzebujemy zatem kultury innowacji, która integruje się z kulturą zrównoważonego rozwoju i kulturą błędu: czyli umiejętnością popełniania błędów bez ponoszenia kar, ponieważ błędy są integralną częścią procesu innowacji.

Ponieważ jeśli te elementy nie zostaną zintegrowane z kulturą korporacyjną, innowacja nie będzie się rozwijać, podobnie jak zrównoważony rozwój. Co więcej, niezbędne są narzędzia i procesy organizacyjne, aby to umożliwić. Na przykład duże organizacje często mają trudności z wewnętrznym zarządzaniem innowacjami związanymi ze zrównoważonym rozwojem. Z tego powodu wiele z nich wdrożyło narzędzia do pozyskiwania innowacji z zewnątrz, takie jak korporacyjne fundusze venture capital lub firmy inwestycyjne, aby wykorzystać innowacje rozwijające się poza firmą.

Czy zmiana kulturowa jest konieczna, aby integracja czynników środowiskowych, społecznych i korporacyjnych stała się prawdziwie strategicznym elementem biznesu? I czy włoskie firmy są na to gotowe?

Tak, zmiana kulturowa jest absolutnie konieczna, aby integracja czynników środowiskowych, społecznych i ładu korporacyjnego (ESG) stała się prawdziwie strategicznym elementem działalności biznesowej. Trudniej jest odpowiedzieć na pytanie, czy włoskie firmy są na to gotowe, ponieważ mówienie o włoskich firmach jest zbyt ogólne: obejmują one zarówno małych detalistów, jak i duże korporacje międzynarodowe. Bardziej trafne byłoby segmentowanie krajobrazu biznesowego i analiza różnych sytuacji.

Pewne jest, że stworzenie kultury zrównoważonego rozwoju jest kluczowe, aby stała się ona strategiczna dla organizacji. Musimy porzucić przekonanie, że organizacja to miejsce, w którym decyzje podejmuje się tylko na szczycie, a wszyscy inni je realizują. W rzeczywistości osoby na szczeblach operacyjnych codziennie mierzą się z nieprzewidzianymi zdarzeniami i nieskryptowanymi sytuacjami i muszą podejmować nieplanowane decyzje. To właśnie te sytuacje rodzą tak zwane strategie emergentne, czyli te, które pojawiają się codziennie. Bez solidnej kultury zrównoważonego rozwoju istnieje ryzyko, że wybory te będą podejmowane bez uwzględnienia wpływu społecznego i środowiskowego, generując w ten sposób formę „niezrównoważonego rozwoju x”, zrodzonego z braku możliwości zaplanowania każdego szczegółu. Podobnie, jeśli interesariusze lub oczekiwania środowiskowe i społeczne nie zostaną uwzględnione w nieoczekiwanej sytuacji, decyzje generujące niezrównoważony rozwój będą skutkować.

Z tego punktu widzenia najbardziej zaawansowane przedsiębiorstwa nie stosują już wyłącznie procesów planowania odgórnego, lecz integrują je z podejściami oddolnymi, przy zachowaniu wspólnej i szeroko rozpowszechnionej kultury zrównoważonego rozwoju.

Jakie główne trudności napotykają przedsiębiorstwa w procesie włączania zrównoważonego rozwoju do swojej podstawowej działalności?

Jednym z największych wyzwań jest zaakceptowanie faktu, że zrównoważony rozwój to proces zmian. W związku z tym nie da się już postępować tak, jak zawsze, lecz trzeba postępować inaczej.

Dla niektórych organizacji oznacza to konieczność zajęcia się swoim modelem biznesowym. Mówiąc o modelu biznesowym, mamy na myśli również sposoby generowania przychodów. Na przykład, osiągnięcie zrównoważonego rozwoju może wiązać się z przejściem z modelu opartego na sprzedaży aktywów na model, w którym prawo do użytkowania tych aktywów jest przyznawane, co wydłuża ich okres użytkowania.

Zasadniczo zrównoważony rozwój musi być zintegrowany z podstawową działalnością firmy, pamiętając jednocześnie, że nieuchronnie pociągnie to za sobą zmiany w logice operacyjnej, a czasem nawet w źródłach przychodów. A to najtrudniejszy krok do podjęcia.

Niewiele KPI, ale skuteczne. Jakie są ważne wskaźniki oceny działań ESG firm?

Nie ma uniwersalnych wskaźników oceny zrównoważonego rozwoju firmy. Nie ma też wskaźników, które byłyby absolutnie wiarygodne, z dwóch głównych powodów. Po pierwsze, wskaźniki te znacznie różnią się w zależności od sektora. Specyfika sektora jest w istocie kluczowym elementem zrównoważonego rozwoju, co stoi w sprzeczności z ideą standaryzacji proponowaną na przykład przez CSRD. Mówienie o zrównoważonym rozwoju w firmie energetycznej wygląda zupełnie inaczej niż w firmie produkującej przecier pomidorowy, ponieważ wpływ na środowisko, społeczeństwo i gospodarkę jest inny.

Weźmy na przykład wskaźnik emisji CO₂. Dane te same w sobie są bez znaczenia bez kontekstu. Parametryzacja wytworzonego CO₂ w odniesieniu do wykonywanej działalności jest złożona: można mówić o kilogramach na tonę produktu spożywczego lub kilogramach na wyprodukowaną kilowatogodzinę, ale porównania między różnymi sektorami stają się mniej użyteczne.

Drugim powodem, dla którego szukanie pojedynczego wskaźnika nie ma sensu, jest to, że jest to krótkowzroczne. Zrównoważony rozwój to przede wszystkim proces ewolucyjny. Gdybym chciał ocenić rzeczywiste zaangażowanie firmy w zrównoważony rozwój, nie skupiałbym się na natychmiastowych rezultatach, a raczej na aktywowaniu odpowiednich mechanizmów, które doprowadzą do zrównoważonych rezultatów w perspektywie średnio- i długoterminowej.

Na przykład, chciałbym zapytać, czy firma zintegrowała cele społeczne i środowiskowe z systemem motywacyjnym. Jest to kluczowe, ponieważ motywacje są niezbędnym narzędziem do pokonania klasycznego problemu agencji między właścicielami a kierownictwem. Jeśli cele przypisane menedżerom obejmują również wskaźniki ESG (środowiskowe, społeczne i dotyczące ładu korporacyjnego), oznacza to, że właściciele dają strukturze zarządzania jasny mandat do działania w tym kierunku. Moim zdaniem jest to konkretny dowód autentycznego zaangażowania.

Rozważyłbym również wagę tych celów w systemie motywacyjnym. Jeśli cele ESG stanowią mniej niż 20% całkowitego komponentu MBO (zarządzanie przez cele), mają one marginalny wpływ. Jednak gdy przekraczają ten próg, menedżerowie zaczynają traktować je poważnie, ponieważ znacząco wpływają na zmienną składową wynagrodzenia. Średnio, w analizach przeprowadzonych w Europie i Stanach Zjednoczonych, waga tych celów w systemach motywacyjnych wynosi około 15%. Jednak dopiero gdy przekroczą 20%, następuje prawdziwa zmiana w postrzeganiu: w tym momencie menedżerowie zaczynają traktować zrównoważony rozwój jako prawdziwy priorytet, a nie cel szczątkowy.